Ziele und Maßnahmen für das kommende Schuljahr

Auf der Basis der Zielbilder und des Rückblicks bzw. der Ist-Analyse geht es dann zur Entwicklung konkreter Ziele und Maßnahmen.

Ziele formulieren

Die im Entwicklungsplan für die jeweiligen Themen formulierten konkreten Ziele sind Etappen auf dem Weg zur Erreichung des Zielbilds (s. dazu auch unten: Wirkungsketten).

Sie sollen SMART formuliert sein:

Specific (konkret, personen­bezogen, nicht allgemein),

Measurable (messbar, wenn auch nicht immer quantifizierbar im strengen Wortsinn),

Acceptable (akzeptabel/attraktiv),

Realistic (machbar),

Timely (mit erreich­barer Fristsetzung).

Sie sind also immer mit einem Zeithorizont zu versehen, d.h. mit einer Angabe, (bis) wann dieses Ziel erreicht werden soll (- die Zeitangabe muss natürlich nicht zwangsläufig mit dem Ende der folgenden EP-Periode übereinstimmen!). Dabei ist ein Entwicklungsplan immer nur so gut, wie dessen Zielsetzungen auch tatsächlich umsetzbar sind. Es braucht also eine Balance zwischen anspruchsvollen Zielen und Realisierbarkeit. Manches kann man auch langsamer angehen oder erst fürs nächste Jahr einplanen - ohne dabei allerdings der „Aufschieberitis“ zu verfallen. Zum Spannungsfeld zwischen ambitionierten Zielen und der Machbarkeit s. auch Kapitel 2.

Wichtig ist auch, die Verantwortung für Ziele zu klären. Es sollten daher eine Person bzw. Personen benannt werden, die für die Zielerreichung verantwortlich ist/sind. Sie soll/en den Umsetzungsprozess vorantreiben und steuern.

Um später überprüfen zu können, ob die Ziele erreicht wurden, braucht es einen oder mehrere Indikator/en. Diese sind möglichst konkret zu halten: es sollte klar sein, woran der Erfolg zu erkennen sein wird.

Mehr zur Entwicklung von Indikatoren:

Gleichzeitig sollte man sich auch Gedanken darüber machen, wie der Erfolg überprüft werden wird. Indikatoren und Überprüfung/Evaluation sind ja etwas, was frühzeitig eingeplant werden muss – und nicht erst nach Abschluss eines Entwicklungszyklus noch „angehängt“ wird. Mehr zu Evaluation hier.


Einen Vorschlag für die Gestaltung eines pädagogischen Tages mit den Schulpartner/innen zur Erarbeitung von (neuen) Zielen finden Sie hier: Ergebnisse nutzen und Ziele festlegen

Wirkungsketten: Wie werden Veränderungen bewirkt?

Bei der Formulierung von Zielen ist es auch wichtig, sich die Annahmen, wie Veränderung in Richtung des Zielbilds stattfinden kann („Veränderungstheorie“, „theory of change“, „Wirkmodell“), bewusst zu machen und gegebenenfalls noch einmal zu revidieren. Meist bedarf es ja auch einiger Etappenziele und der dazugehörigen Maßnahmen (manche aufeinander folgend, manche zeitgleich), um tatsächlich Wirkungen im Sinne einer Qualitätsverbesserung von Lernen und Lehren zu erzielen.

Beispiel 1: So kann ein (Etappen)Ziel in der Leseförderung sein, dass die Schulbibliothek aufgestockt wird, damit die Schüler/innen ein größeres Angebot vorfinden. Diese Ziel „smart“ zu formulieren ist nicht schwierig: Man überlegt sich, wer welche/wie viele Bücher (oder andere geeignete Medien) bis wann bestellt; leicht zu überprüfender Erfolgsindikator ist die Anzahl der vorhandenen (zusätzlichen) Bücher/Medien zu einem bestimmten Zeitpunkt. Hat man dieses Ziel erreicht, ist das aber natürlich nur eine Voraussetzung dafür, dass die Schüler/innen mehr lesen. Ob sie dies wirklich tun, ist von weiteren Faktoren abhängig. Es müssten hier im Anschluss also weitere Ziele formuliert werden, die z.B. (das liegt nahe) die Nutzung des zusätzlichen Angebots betreffen: Die Schüler/innen sollen vermehrt die Bibliothek besuchen und dort dann mit Büchern zu tun haben oder diese ausleihen. Auch dies ist wieder mit geeigneten Maßnahmen zu unterlegen. Aber selbst dann ist ja noch nicht gesagt, dass die Schüler/innen die Bücher auch wirklich lesen (können). Man sieht also: der Weg zu nachhaltigen Wirkungen ist oft länger als man vorab glaubt. Ganz abgesehen davon, dass die Ausstattung und Nutzung der Bibliothek in unserem Beispiel ja (vermutlich) nur einen Handlungsstrang in dem großen Wirkungsgefüge „Lesen lernen“ darstellt, es also noch eine breite Palette an anderen (Teil)Ziele und Maßnahmen braucht, um Effekte in den Leseleistungen der Schüler/innen (als Endziel) feststellen zu können.

Beispiel 2: Zielbild sind Schüler/innen, die sich während der Schulzeit vielfältige Kompetenzen aneignen. Als Ziel wird im EP die Entwicklung eines Kompetenzrasters durch ein Lehrer/innenteam vereinbart, der übersichtlich darstellt, welche Kompetenzen die Schüler/innen in welcher Schulstufe erwerben sollen. Das smarte Ziel und sein Indikator sind durch die Fertigstellung des Rasters erreicht. Aber auch hier erkennt man rasch, dass es mit einem ausgearbeiteten Kompetenzraster ja nicht getan ist: Er muss auch im Unterricht zum Einsatz kommen. Da stellt sich die Frage, ob die Kolleg/innen den Raster kennen, ob sie wissen, wie sie ihn einsetzen können, ob eine flächendeckende Anwendung überhaupt machbar ist – vielleicht auch ob das Kollegium überhaupt dazu bereit ist (das „Ja“ zum Entwicklungsplan kann ja einmal nur ein allgemeines gewesen sein, das Engagement für ein konkretes Tool ist dann vielleicht wieder etwas anderes). Je nach Situation braucht es also Information im Kollegium, eine Einschulung – oder auch noch Überzeugungsarbeit. Selbst wenn der Raster Verwendung findet, gibt er jedoch nur Orientierung für den Unterricht (Welche Kompetenzen sollten noch vermittelt werden?) bzw. eignet sich als Analysetool. Mit welchen Methoden die jeweiligen Kompetenzen vermittelt werden können, steht jedoch auf einem anderen Blatt. Vielleicht braucht es zusätzlich bestimmte Voraussetzungen bei Schüler/innen (und/oder deren Elternhäusern), um manche der im Raster gelisteten Kompetenzen überhaupt entwickeln zu können.

Man sieht also, es lohnt sich über (leicht fass- und formulierbare) Teil- oder Etappenziele hinauszublicken, wenn man wirklich etwas verändern und nicht nur einzelne Ziele und Maßnahmen abarbeiten will. Und auch ein Blick auf die Merkmale „guten Unterrichts“ kann nicht schaden.

Wie man Wirkungsketten auf die Spur kommt? Am besten in einer kreativen Planungssitzung (im nicht allzu großen Team), in der man immer wieder hinterfragt, was (und wen) es noch alles braucht, damit Veränderungen tatsächlich passieren. Wirkungsstränge zu visualisieren hilft, die Zusammenhänge und logischen Aufeinanderfolgen von Zielen, Maßnahmen und (Zwischen)Wirkungen zu erkennen. Das kann dann auch einmal ein recht komplexes Bild mit vielfach miteinander verbundenen Handlungssträngen ergeben. Dadurch sollte man sich nicht beirren lassen: Solange man sich der verschiedenen Zusammenhänge bewusst ist, kann man dann ja auch gerne mal den einen oder anderen dieser Stränge herausgreifen, um damit zu beginnen.

Maßnahmen ableiten

Aus den Zielen werden Maßnahmen abgeleitet, mit denen die beabsichtigten Veränderungen voraussichtlich bewirkt werden können. Auch hier arbeitet man mit Annahmen („theory of action“), die man darauf überprüfen sollte, wie schlüssig und realistisch sie sind.

Für die Entwicklung von Maßnahmen hat sich ein kreatives Setting (Brainstorming, Kreativtechniken) bewährt. Es werden fürs Erste Vorschläge erarbeitet, die dann in einem weiteren Schritt auf Eignung und Machbarkeit untersucht werden.

Anregungen für ein Vorgehen zur Entwicklung und Abstimmung von Maßnahmenvorschlägen im Kollegium finden Sie hier: Maßnahmen zur Umsetzung suchen 

Exkurs „Verzwickte Probleme“: Manchmal gibt es die grundlegenden Probleme, die nun im Schulentwicklungszyklus wieder neu angegangen werden sollen, schon länger an der Schule. Frühere Versuche, etwas zum Bessern zu verändern, haben nichts gefruchtet, und man ist nun etwas ratlos, in welche Richtung Maßnahmen gesetzt werden sollten. In dieser Situation wird empfohlen, Ziele und Maßnahmen in einer Art und Weise zu entwickeln, die verhindert, dass es zu „mehr desselben“ kommt und tatsächlich neue Lösungen gefunden werden. Ein bewährtes Vorgehen ist die Methode der „U-Prozedur“.

Projektplan und Meilensteine: Für die Umsetzung ist es notwendig, einen Projektablauf zu entwickeln, der den Zielen und Inhalten gerecht wird. Dazu ist es erforderlich, die Schritte zur Zielerreichung zu bestimmen und entsprechende Arbeitspläne zu erstellen (- die aber nicht im Detail in die Entwicklungspläne aufgenommen werden müssen). Dazu gehört ein Zeithorizont sowie eventuell auch Meilensteine, die es ermöglichen, den Fortschritt festzustellen.

Auch sind der/die Verantwortliche/n zu benennen und die Arbeitsstrukturen festzulegen. Nur so ist die Planung vollständig. Besonders wichtig ist die Klärung, welche Personengruppen sich in welcher Formation um die Umsetzung kümmern. Sie tragen nicht zuletzt auch die Last und Verantwortung des „Fort-Schritts“. Man sollte daher gut überlegen, wer wie beteiligt sein kann. Dazu kann man auch vorab eine kleine Analyse durchführen (als Teil einer Umfeld- oder Kraftfeldanalyse), welche Personen man für die Maßnahmen aufgrund ihres Know-hows oder ihrer Position/ihres Arbeitsfeldes braucht und wie stark diese Personen motiviert sind sich einzubringen. Zusätzlich sollte man vorab klären, welche Unterstützung die einzelnen Personen oder Teams brauchen, z.B. auch in Bezug auf Fortbildungen, (externe) Moderation, Beratung und Coaching u.ä.m.

Anregungen für ein Vorgehen zur Entwicklung und Abstimmung von Maßnahmenvorschlägen im Kollegium finden Sie hier:

Für Detailplanungen stehen zusätzlich folgende Vorlagen zur Verfügung

Mitbedenken sollte man daher für jedes Ziel auch Maßnahme/n der Personalentwicklung & Fortbildungsplanung, so diese für die Zielerreichung notwendig sind. Schulentwicklung (Unterrichts-, Organisations- sowie Personalentwicklung) sollten ja Hand in Hand gehen. Letzteres sollte nur dann entfallen, wenn tatsächlich kein Bedarf besteht. Folgende Leitfragen können die Planung unterstützen:

  • Welche Formen der Zusammenarbeit werden bereits an der Schule praktiziert bzw. gefördert, die die Zielerreichung unterstützen (z. B. Steuer-/Fach-/Projektgruppen, Jahrgangsteams, kollegiale Hospitationstandems/-gruppen, professionelle Lerngemeinschaften)? Wo gibt es Synergiemöglichkeiten oder zusätzlichen Bedarf?
  • Welche Instrumente der Personalführung (z. B. Coachinggespräche, Zielvereinbarungen) werden bereits in den Dienst der Zielerreichung gestellt? Wo gibt es Synergiemöglichkeiten oder zusätzlichen Bedarf?
  • Wo besteht für wen besonderer Fortbildungs- / Beratungsbedarf? In welcher Form sollte diese Fortbildung/Beratung stattfinden, damit sie optimale Wirkung erzielt?

Schulinterne Koordination der verschiedenen Ziele und Maßnahmen: Wenn mehrere Teams an der Entwicklungsarbeit beteiligt sind, stellt sich die Frage nach der Koordination der unterschiedlichen Maßnahmen: Wer steuert insgesamt die einzelnen Stränge, damit sie zu einem gemeinsamen Ganzen werden? Hier zeichnet sich auch die Frage nach einer hilfreichen Verbindung zwischen den Einzelaktivitäten und der Schulentwicklung als Ganzes ab.

Last modified: Tuesday, 28 November 2017, 8:19 PM